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“沒有成功企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”往前看2000年是農(nóng)業(yè)時代，往前看200年是工業(yè)時代，往前看20年是信息時代?；ヂ?lián)網(wǎng)在這20年的商業(yè)化發(fā)展正改變著世界的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，商業(yè)社會正進入大爆炸時代，企業(yè)既有的觀念、組織、戰(zhàn)略都要被顛覆。如果你不能適應(yīng)時代，就很可能被時代淘汰；企業(yè)必須永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，稍有不慎就會遇滅頂之災(zāi)。

大爆炸時代催生快速顛覆

摩爾定律說“當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個月便會增加1倍，性能也將提升1倍”，現(xiàn)在的觀點是指數(shù)關(guān)系——科技的顛覆帶來指數(shù)級增長，或者指數(shù)級變化，改變了原有的創(chuàng)新方式。

這種改變主要體現(xiàn)在三個方面：第一，改變了企業(yè)和企業(yè)之間的創(chuàng)新方式。原來的創(chuàng)新局限在企業(yè)內(nèi)部；現(xiàn)在，企業(yè)可以和合作伙伴形成一個聯(lián)合創(chuàng)新主體，共同為一個課題聯(lián)合創(chuàng)新。例如，海爾很多專利都放在全球辦公室共享；第二，改變了企業(yè)和個人創(chuàng)新之間的關(guān)系。原來，創(chuàng)新很多都是由企業(yè)發(fā)起的，現(xiàn)在很多是由個體發(fā)起；第三，改變了企業(yè)和用戶之間創(chuàng)新關(guān)系。原來是由企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品，現(xiàn)在很多用戶可能就會成為企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新者，可以參與研發(fā)，可以參與設(shè)計，參與營銷。這種變化給企業(yè)組織帶來了巨大變化?？傊?，顛覆不再是從某一個方向出現(xiàn)，而是從四面八方涌現(xiàn)。原來說創(chuàng)新，是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)說了算。這種創(chuàng)新方式往往是領(lǐng)導(dǎo)提出很好的思路、概念，而下面即使不理解也要被迫執(zhí)行。自下而上的創(chuàng)新，必然要求企業(yè)不得不改革。

大爆炸創(chuàng)新是巨大能量爆發(fā)的顛覆過程，能夠在數(shù)月甚至數(shù)日之內(nèi)撼動那些根基牢固的企業(yè)。大爆炸創(chuàng)新的戰(zhàn)略，有兩大特點，首先是無章可循。阿里巴巴剛開始顛覆用什么戰(zhàn)略？早是免費，通過支付寶解決信用問題，也許一開始并不能盈利。從商業(yè)角度來講，不賺錢免費怎么可能？沒有道理！但是只要參與平臺的人數(shù)增長起來，就有很大的潛力。像阿里的交易額達到1萬億，平臺收入400億。

其次，無法控制的增長。在大爆炸時代，增長無法控制，F(xiàn)ACEBOOK可貴的是70%的活躍用戶。這個不得了，而且控制不了，每天都在增加。有時候我們?yōu)榱朔€(wěn)定質(zhì)量穩(wěn)定市場可以做規(guī)劃，但在大爆炸創(chuàng)新發(fā)生時，企業(yè)控制不了規(guī)模。例如微信，用戶很快到了六七億。更具代表性的是谷歌，開始是做搜索，在傳感器設(shè)備方面具有非常大優(yōu)勢，現(xiàn)在做無人駕駛汽車，比任何一個傳統(tǒng)企業(yè)多元化來得快，因為技術(shù)內(nèi)核成熟了。

大爆炸創(chuàng)新有四個階段。第一是“奇點”，能量慢慢積聚。好多企業(yè)創(chuàng)新一定是積聚能量找到拐點突破點，一定要引爆。這個奇點如果找不到很難顛覆。很多企業(yè)投入創(chuàng)新，有的起不來，為什么？沒有把奇點找到。奇點找到就會形成“大爆炸”，使市場極速膨脹、放大。下一步是“大擠壓”，很多參與者進來，進來之后使系統(tǒng)坍塌，形成“熵”，代表夕陽行業(yè)的后一個階段，剩下的資產(chǎn)整合到一起，又形成新的奇點。從某種意義上說，海爾早搞創(chuàng)立名牌戰(zhàn)略，后來多元化，再國際化等等，就是不斷創(chuàng)新，然后不斷找下一個奇點的過程。

總體來說，我們現(xiàn)在處在大爆炸時代，沒有一個慢慢想明白的過程；慢慢想明白的時候，創(chuàng)新窗口已經(jīng)關(guān)閉了。此外，跨界顛覆成為常態(tài)。企業(yè)沒有永遠的優(yōu)勢，而起伏則往往是通過跨界來顛覆的。同時，個體可能成為一個創(chuàng)新主體，也可能顛覆一個企業(yè)。

中國有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)笑話傳統(tǒng)企業(yè)，有的人說白天不懂夜的黑，那是站在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看一家傳統(tǒng)企業(yè)。其實，初創(chuàng)企業(yè)和既有企業(yè)(可能是有50年歷史的企業(yè))，在大爆炸時代沒有區(qū)別。不管企業(yè)規(guī)模多大，只要能夠參與大爆炸創(chuàng)新，都可以成為領(lǐng)先者。做傳統(tǒng)行業(yè)也很可能做一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

海爾的三大顛覆

海爾在大爆炸時代有三方面的思考和探索：第一，戰(zhàn)略顛覆——平臺化；第二，組織顛覆——希望把所有員工變成創(chuàng)新者；第三，機制顛覆——把海爾大平臺轉(zhuǎn)化成小微公司。

戰(zhàn)略顛覆。目前海爾有兩個上市公司，一個在上海，一個在香港。在上海的上市公司——青島海爾主要做什么平臺？智慧家電。所有的家電產(chǎn)品都可以上網(wǎng)，要從單一產(chǎn)品變成智慧家庭?；丶抑熬涂梢源蜷_熱水器，打開空調(diào)，或者安防系統(tǒng)和手機聯(lián)在一起。我們構(gòu)建了“智慧家庭”的邏輯圖，有云平臺，有運營系統(tǒng)，有大數(shù)據(jù)。不再是簡單一臺冰箱、一臺洗衣機，而是智能家居系統(tǒng)：我們賣的也不是冰箱，而是一個食品保健解決方案；賣的不是洗衣機，而是洗滌健康的解決方案；賣的不是熱水器，而是一種生活方案。

有時候，用戶不知道家里的冰箱出了故障，但我們通過系統(tǒng)就可以知道。比方說，原來早做空調(diào)是非常傳統(tǒng)的，家里天熱了冷了打開空調(diào)，后來做一個智能的空氣盒子，空氣質(zhì)量、PM2.5都可以反映在那里，環(huán)境到一定溫度，或者空氣污染到一定程度，都可以自動打開空氣凈化器，它變成了可以自己學(xué)習(xí)的智能工具。

不僅能滿足用戶的個性化需求，還能適應(yīng)用戶的變化。為此，我們建了互聯(lián)工廠，推進工廠變革，實現(xiàn)實時互聯(lián)。通過模塊化研發(fā)、并聯(lián)服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，極大地提升了市場響應(yīng)效率，原來開發(fā)新產(chǎn)品需要6個月，現(xiàn)在兩三個月就可以上市。從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制——用戶下定單，定單上生產(chǎn)線，生產(chǎn)線通過系統(tǒng)可以形成一個大的系統(tǒng)，很多用戶可以個性化定制，然而在后臺數(shù)據(jù)庫里形成報告，實現(xiàn)大規(guī)模的個性化定制。

我們的工廠現(xiàn)在是自動化、機器人化。原來一個洗衣機生產(chǎn)線45個人，智能化后變成5個人，現(xiàn)在是2個人做。再往后一步，這個工序把車間改革，原來車間92人，第一步自動化完了變成20個，現(xiàn)在1個人。自動化工廠現(xiàn)在在佛山，原來工廠930人，現(xiàn)在31個人。工廠和用戶對接，內(nèi)部互聯(lián)，變成模擬仿真的工廠。

香港的上市公司——海爾電器，主要推進日日順平臺的搭建，從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，變成以交互平臺和配送平臺推進平臺型的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)。目前該平臺以家為單位，致力于為用戶提供家電家居解決方案，并在全國布局了物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)和營銷網(wǎng)，在2000個縣市建立了配送站。

這個平臺實踐的是OTO概念，橫向是用戶購買，實現(xiàn)從了解商品信息到信息分享，而縱向則是實體店體驗，并可以在移動端查詢，通過三方數(shù)據(jù)打通，從而為用戶提供優(yōu)解決方案。

在用戶體驗層面，重要的一點就是配送速度的體驗。我們的物流可以給用戶提供3小時上門服務(wù)。今年9月，我們做了一個測試，承諾在用戶下單后3小時內(nèi)將產(chǎn)品送到家，送不到就免費，這期間的訂單是4萬臺洗衣機。起初我們認為送貨應(yīng)該主要集中在晚上12點以前，12點后應(yīng)該很少?；顒咏Y(jié)束后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，有4000多臺是在晚上12點后送的，約占總量的10%。為什么會半夜配送？其中有一多半是我們的嘗試，就是看看產(chǎn)品能否快速送達，因為送不到你就得免費。結(jié)果快一個單，付款完12分鐘，我們送貨網(wǎng)點就上門配送了，而大部分訂單都在3小時之內(nèi)送到。只有7個沒送到，按照承諾我們給用戶免單，雖然用戶說不用，我們很感動，但這是我們的承諾。

為什么能做到？因為全國有1萬多網(wǎng)管，用戶下單的時候我們大概知道有多少，用戶只要一下單，貨就已經(jīng)準備在送了。為什么能夠?qū)崿F(xiàn)？這是因為我們把倉儲網(wǎng)、信息網(wǎng)都打通了。像新疆、西藏、內(nèi)蒙古這種地廣人稀的地區(qū)，占全國差不多50%的面積但只有占全國差不多5%的人口，配送的難度非常大，我們就建分站實現(xiàn)快速送貨。

再一個差異化的點是個性化定制不同的解決方案。例如，有很多科學(xué)家到中國調(diào)研，分析完問我們一個問題，你們的水是澆花還是飲用的？我說是飲用的。怎么解決飲水達標問題，因為現(xiàn)在自來水不一定能達標，即便達到標準也與健康需求有差距。針對這一點，我們?nèi)珖?萬多服務(wù)網(wǎng)點在上門服務(wù)時都免費測水質(zhì)?，F(xiàn)在，我們的數(shù)據(jù)庫覆蓋十幾萬個社區(qū)，也包括自然村的數(shù)據(jù)庫。然后，根據(jù)不同小區(qū)(比方說昌平和房山水質(zhì)不一樣)的不同水質(zhì)推薦解決方案。某個小區(qū)屬于重金屬離子比較多，我們用KDF方案等等。現(xiàn)在全球知名100家凈水器都上我們平臺，看中什么？就是看中了我們的數(shù)據(jù)庫。為什么我們可以做到，別的企業(yè)做不到？因為我們有服務(wù)網(wǎng)優(yōu)勢，可以給凈水設(shè)備制造商和用戶提供服務(wù)。

組織顛覆。海爾集團要做的不是大公司管理，而是一個孵化平臺，這個大平臺上孵化出兩個公司，將來還要繼續(xù)孵化公司，任何創(chuàng)客都可以申請，海爾集團可以配合資金，提供平臺和系統(tǒng)，讓每個人都創(chuàng)新。

從組織上講，組織追隨戰(zhàn)略，從管控組織到人人創(chuàng)客，自下而上為企業(yè)注入活力，每個人是創(chuàng)新主體。原來，員工在底層，現(xiàn)在所有員工都放到系統(tǒng)中來。從組織流程上看，從串聯(lián)到并聯(lián)，原來開發(fā)采購制造營銷串聯(lián)，現(xiàn)在并聯(lián)系統(tǒng)取消中間墻，提升了速度。

機制顛覆。過去考核的是財務(wù)價值，現(xiàn)在“二維點陣”——橫軸是銷量等，縱軸是用戶。銷量、顧客和用戶不一樣，有用戶才有價值。原來是360度考評，上下中級考評，現(xiàn)在我們建立用戶考評制，所有都是用戶付薪，用戶滿意了就付費，不用這么多率來考核。再一個提出大企業(yè)做小，小企業(yè)做大。一個大企業(yè)變成無數(shù)小企業(yè)，小企業(yè)又不斷創(chuàng)新變成大企業(yè)。

邊破邊立

后說創(chuàng)新者的窘境。創(chuàng)新是必須的，但創(chuàng)新時候要思考一個課題，如何平衡三對矛盾：變軌轉(zhuǎn)型與企業(yè)發(fā)展的矛盾；創(chuàng)新變革與企業(yè)穩(wěn)定的矛盾；主動創(chuàng)新的機會成本和被動變革的邊際效益之間的矛盾。

海爾的做法是，很多變革邊破邊立，要創(chuàng)新一定要有心理準備。像我們的互聯(lián)工廠從900多人到現(xiàn)在沒人了，企業(yè)不要效果就沒有競爭力，效率太高競爭也是壓力。怎么辦？轉(zhuǎn)型搭建生態(tài)系統(tǒng)，給更多人提供就業(yè)機會。創(chuàng)新面臨著非常大挑戰(zhàn)，但是不做不行，不做就會喪失機會。

我們認為，雖然未知的遠遠大于已知的，但只要走對了路，就不怕路遠。